مدیریت منابع انسانی در هتل های اسپانیا

تو این مقاله بیان میشه که مدیریت منابع انسانی یکی از دانش‌هایی است که همواره توجه بیشتری را جلب خود میکند و نقش بسزایی را میتواند در بالا بردن توان رقابتی شرکت‌ها داشته باشد. مقاله فوق با اذعان به نقش پررنگ کشور اسپانیا به‌عنوان مقصدی محبوب در جهانگردی، بیان می‌دارد که اگر مقاصد این کشور قصد رقابت با سایر مقاصد دارند و گردشگران را جذب کنند، مدیریت منابع انسانی میتواند کمک شایانی انجام دهد.

نویسندگان در ابتدا از افزایش رقابت در جذب گردشگر در حوزه مدیترانه سخن می‌گویند. به‌عنوان مثال، حدود ۱۳ درصد از تولید ناخالص داخلی کشور اسپانیا مربوط به این صنعت می‌باشد و از نظر تعداد بازدیدکنندگان پس از فرانسه ایالات متحده آمریکا در رتبه سوم قرار دارد. (آمار مربوط به سال ۲۰۱۳). از این رو، کاهش هزینه ها و متعاقباً کاهش قیمت ها میتواند یکی از راهکارهای مفید در جذب گردشگر باشد.

اهداف پژوهش فوق به شرح زیر بودند:

• ۱- تشخیص ویژگی های استخدام (تعداد کارکنان، ملیت و جنسیت)
• ۲- تشخیص سایر استراتژی ها (استخدام، کار پاره وقت، آموزش و ترک شغل)

چراکه ادبیات تحقیق نشان میدهد که تمامی هتل ها و شرکت ها از استراتژی متفاوتی بسته به اندازه، بخش بندی بازار و… بهره می‌جویند.

اسپانیا ۱۸ بخش خود مختار دارد. از آنجایی که بررسی تمام این بخش ها ممکن نبود، تنها به هتل های بخش Valencian  کفایت شد.

مدیریت منابع انسانی

مدیریت نیروی کار در طول زمان شکل های متفاوتی به خود گرفته و از مدیریت کارکنان و کارگزینی به مدیریت منابع انسانی (HRM) مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) تبدیل شده است. Storey (1995) چنین تعریفی را از مدیریت منابع انسانی ارائه میکند:

“نوعی رویکرد به مدیریت کارکنان است که سعی در بدست آوردن مزیت رقابتی از طریق توسعه استراتژیک و تولید نیروی کاری  متعهد و ماهر دارد و این کار را از طریق تکنیک های اجتماعی، فرهنگی و آموزشی انجام می دهد.”

به تعبیری دیگر، مدیریت منابع انسانی شامل استخدام، جبران خدمات، پاداش و انگیزه بخشی به کارکنان است تا بدین طریق آنها به استراتژی شرکت و همکاری پایبند باشند و از این طریق مزیت رقابتی بدست آید.

Storey (1987) بیان می‌کند که دو نوع از مدیریت منابع انسانی وجود دارد: hard  و soft. مدل سخت رویکردی اقتصادی و عقلانی را نسبت به مدیریت منابع انسانی پیش میگیرد. به‌عنوان مثال در این روش سعی میشود تا هزینه ها را از طریق کاهش تعداد نیروی کار کاهش داد. این روش، رویکردی کمی و محاسبه ای به مدیریت منابع انسانی است. رویکرد soft  از سویی دیگر، نگرشی انسان محور تر دارد و کارکنان را مفید و قابل اعتماد میبیند.

Boxall و Purcell (2000) هم دو رویکرد دیگری نسبت به مدیریت منابع انسانی ارائه دادند. در یک سو، رویکرد Contingent  وجود دارد (مشروط)، رویکردی که سعی در برقراری ارتباطی بین راهکارهای رقابتی شرکت و فعالیت های مدیریت منابع انسانی آن دارد. رویکرد دوم universalistic  (جهانشمول) نام دارد. در این رویکرد که عمومی است، یعنی در هر صورت رویکرد واحدی نسبت به مدیریت منابع انسانی اتخاذ میشود.

مدیریت منابع انسانی در صنعت هتلداری

نویسندگان این بخش را با بیان دو سوال شروع میکنند: اول اینکه رویکرد غالب مدیریت منابع انسانی در بطور کل صنعت گردشگری و بخصوص در بخش هتلداری چیست؟ شاید پاسخ به آن رویکرد soft باشد، یعنی این ممکن است برای مدیران هتل ها خوش آیند باشد که نیرو استخدام کنند، آنها را تمرین دهند و انگیزش ببخشند تا از این طریق به مزیت رقابتی دست یابند؛ اما آیا در واقع و در شرایط عملی هم داستان اینچنین است؟

بر اساس آمار های سازمان جهانی گردشگری، این صنعت برای ۲۳۰ میلیون نفر اشتغال ایجاد می‌‌کند که این رقم ۸.۷% کل مشاغل موجود در جهان است. این رقمی بسیار بالا و چشمگیر است، ولی بررسی کیفی این مشاغل نتایج مطلوبی را به همراه نخواهند داشت. ویژگی های منفی مشاغل این صنعت شامل شرایط کاری نامناسب، درآمد پایین، نرخ بالای خروج کارکنان، مشکلات استخدام افراد مجرب در برخی حیطه ها، نرخ بالای به‌‌‌کارگیری افرادی که از نظر اجتماعی وضعیت مطلوبی ندارند، وجهه ضعیف و نبود تخصص گرایی می‌‌‌‌شود. Wood (1997) بیان دارد که در مشاغل این صنعت “کارکنان حاشیه ای” غالب هستند؛ کارکنانی شامل: زنان، جوانان، افرادی که بطور گاه به گاه کار می‌‌کنند، دانش آموزان، کارکنان نیمه وقت و مهاجران. همچنین، مطالعات مختلف نشان داده است علیرغم اینکه زنان و مردان به یک اندازه در منسب مدیریت کارآمد هستند، شمار بسیار کمتری از زنان دارای به‌عنوان مدیر انتخاب می‌شوند. علاوه بر این، بسیاری از مشاغل این صنعت مربوط به کارهایی می‌شوند که با مشتری‌ها و مردم سر‌‌‌و‌‌‌کار دارند و از این رو باید بهترین پرداخت ها و بهترین آموزش‌‌ها را داشته باشند  تا به مشتریان بهترین کیفیت خدمات را ارائه کنند.

مطالعات زیادی در مورد مدیریت منابع انسانی در صنعت گردشگری انجام شده که وضعیت نامطلوب استخدام در بخش گردشگری و هلتداری را بیان می‌کنند و نشان می‌‌دهند که از مدیریت منابع انسانی در هتل ها بسیار کم بهره گرفته می‌شود و از آن به‌عنوان منبعی برای کسب مزیت رقابتی استفاده نمی‌شود. اکثر این مطالعات در کشور انگلستان صورت گرفته‌اند، خلاصه برخی از نتایج به دست آمده به شرح زیر است:

• – با مطالعه ۱۸۰،۰۰۰ تشکیلات گردشگری، ۷۶% آنها کمتر از ۱۰ نفر را استخدام کرده‌اند.
• – خانم ها ۵۸% نیروی کار را تشکیل میدهند.
• – حدود ۱۷% کارکنان از خارج از کشور هستند و ۱۱% آنها از اقلیت های کشور هستند(در سایر صنایع ۹.۶%) .
• – ۳۵% کارکنان به‌صورت نیمه وقت کار می‌کنند. این رقم در سایر صنایع ۲۵% است.
• – ۱۰% کارکنان موقتی هستند.
• – تنها ۳۸% هتل ها در انگلیس و اسکاتلند از برنامه های آموزشی و توسعه استفاده می‌کنند، درحالی که در سایر صنایع ۴۳% از برنامه های آموزشی بهره می‌برند.
• – ۸% کارکنان مشتاق به انجام دوره های آموزشی هستند. سایر صنایع: ۱۰%
• – در هتل های اسکاتلند، نرخ خروج کارکنان ۴۴% است. این رقم در سایر صنایع ۲۳% است.

تمامی مطالعات فوق نشان دهنده بکارگیری رویکرد hard در مدیریت منابع انسانی این تشکیلات مورد بررسی قرار گرفته شده هستند. رویکردی که منظری کوتاه مدت ارائه می‌کند و راهکارهایی ارزان قیمت و اقتصادی ارائه می‌کند. دلیل استفاده از این رویکرد‌‌‌‌ها را هم شاید بتوان بیشتر و غالب بودن تعداد بنگاه های کوچک و متوسط (SME) دانست، چراکه این بنگاه ها امکانات کافی برای بکارگیری استراتژی‌های مناسب مدیریت منابع انسانی را ندارند.

اگرچه مطالعات زیادی تاکید بر به‌‌‌‌کار‌گیری رویکرد Hard مدیریت منابع انسانی دارند، بهتر است دلایل بیشتری که نشان دهنده بکارگیری این رویکرد هستند را نیز بیان کنیم تا نتیجه‌‌‌گیری مرتبط‌‌‌تری داشته باشیم. یکی از مشهود‌‌ترین نشانگرهای رویکرد hard مربوط به “نرخ خروجی” کارکنان می‌شود.  مطالعات نشان می‌دهند که نرخ خروج های بالای ۱۵ و یا ۲۰ درصد نشان دهنده به‌‌کار‌گیری رویکرد hard هستند. برخی از دلائل و علائم نرخ خروج را می‌توان در موارد زیر مشاهده کرد:

• – طبیعت روانشناختی کارمند
• – احساس استرس در محل کار
• – سطح رضایت شغلی
• – راهکارهای درآمدی و حقوقی
• – پایداری شغلی
• – غنی سازی شغلی

روش‌‌شناسی تحقیق

به منظور تهیه داده، پرسشنامه‌‌ای طراحی شد و برای ۷۲۷ هتل که در منطقه Valencian  قرار داشتند فرستاده شدند. در نهایت ۱۱۲ پرسشنامه معتبر دریافت شد که نشان دهنده نرخ پاسخ ۱۵.۴% است می‌باشد.

پرسشنامه شامل چند سوال کنترل بود تا امکان تقسیم این مطالعه به چند بخش مهیا شود. این سوالات سه بخش را مورد توجه قرار می‌دادند:

• ۱- سوالات مربوط به بخشی از گردشگری که این کسب و کار در آن فعالیت دارد (شهری، روستایی و تعطیلات)
• ۲- استانی که هتل در آن قرار گرفته است.
• ۳- دسته بندی هتل

دو بخش اول نشان خواهند داد که آیا رویکرد هتل های منطقه Valencian اسپانیا hard  است و یا soft؛ وجود نرخ خروج بالای ۱۵ – ۲۰ درصد و یا بکارگیری محدود روش ‌های استخدام خلاقانه نشان دهنده استفاده از رویکرد hard می‌باشد.

بخش سوم هم نشان خواهد داد که آیا هتل ها بسته به استراتژی رقابتی خود مدیریت منابع انسانی را انتخاب میکنند، و یا اینکه بدون توجه به استراتژی خود آنها را انتخاب میکنند؟ بدین منظور، به دسته بندی هتل ها توجه شد؛ چراکه معمولاً هتل های قرار گرفته در دسته‌بندی‌‌های بالاتر توجه بیشتری به استراتژی‌های رقابتی دارند. درحالی که هتل‌هایی که در دسته‌بندی‌های پایین‌تر قرار دارند، عموماً بر قیمت تمرکز می‌کنند.

نتایج

بخش اول – بررسی جامع

نتایج این بخش مربوط به کل منطقه Valencian می‌‌باشند، بدون هیچ منطقه‌‌بندی جغرافیایی و یا دسته‌‌بندی خاصی.

بخش اول مربوط به مشخصات منابع انسانی است: شامل تعداد کارکنان، جنسیت و ملیت آنها.

شکل زیر در مورد میانگین تعداد کارکنان در بخش های مختلف هتل ها است. بطور کلی، مجموعا ۲۰ کارمند در هر هتل کار می‌کنند. این درحالی است که تعداد کارکنان ۵۰% هتل ها از ۱۲ نفر بیشتر نمی‌‌باشد. تصویر شماره ۱.

در مورد ملیت خدمه و کارکنان هتل های منطقه Valencian  نتایج حاکی از آن است که حدود ۹۰.۷۷% کارکنان ملیتی اسپانیایی دارند. در حالی‌‌که در مورد ۹.۲۷% باقی مانده بطور همگن بین کشورهای اتحادیه اروپا  و اروپای غربی (فرانسه و نروژ)، اروپای شرقی (رومانی) و آمریکای لاتین (کلمبیا و اکوادور) پخش شده‌‌اند. تصویر شماره ۲.

در مورد بررسی جنسیت کارکنان، نتایج به دست آمده نشان دهنده حضور غالب خانم ها در تمامی مناسب، بجز سمت های مدیریت عالی و میانی می‌باشد، در این بخش‌ها حضور خانم‌ها کمی کمتر از مردان است. خانم‌ها در بخش نگهداری و طبقات ۸۴.۹۳%، در بخش اداره عملیاتی ۶۱.۹۳%، در بخش‌های جلوی پیشخوان ۵۸.۲۴% و در بخش غذارسانی ۵۴.۹۴% حضور دارند که در تمامی این موارد حضور آن‌ها پر رنگ‌تر از آقایان است. آقایان تنها در بخش مدیریت کارکنان با ۵۱.۹۸% حضور غالب داشتند. تصویر شماره ۳.

پس از بررسی مشخصات فردی کارکنان، اکنون نوبت بررسی نتایج به دست آمده و رابطه آن‌ها با سیاست‌های مدیریت منابع انسانی است. از بخش “روش های استخدام” شروع می‌کنیم.  ۶۲.۶۹ درصد هتل های منطقه Valencian   از پیشنهادات و توصیه‌ها برای استخدام نیروی کار مورد نیاز خود  استفاده می‌کنند. ۵۹.۷۰% آنها از طریق تماس مستقیم با متقاضیان آن‌ها را استخدام می‌کنند. روش بعدی به شرح زیر است: از کارکنان پیشین است (۳۸.۸۱%). سرویس های ملی استخدام (۳۴.۳۳%). سایت‌های کاریابی (۲۸.۳۶%) و سایت‌های شرکت‌ها (۱۶.۴۲%). تصویر شماره ۴.

در مورد استراتژی‌های جذب و استخدام نتایج حاکی از آن است که ۶۱.۸% کارکنان هتل‌های منطقه Valencian  قرارداد دائمی دارند. این در حالی است که ۳۸.۲% آنها قرارداد موقت دارند. ۸۱.۱% کارکنان در هتل های این منطقه شغل تمام وقت دارند و ۱۸.۹% آنها پاره وقت کار می‌کنند. یکی دیگر از موضوعات مرتبط و مهم در مورد استراتژی‌های استخدام، نرخ خروج است. این نرخ در بخش طبقات و نگهداری ۲۶.۹۱%، در بخش غذارسانی ۲۵.۴۳%، در بخش مدیریت متوسطه و عالی ۶.۰۵%، عملیات اجرایی ۵.۱۸% و در بخش‌های پیشخوان ۱۸.۷۴% است.  تصویر شماره ۵.

آخرین موضوعی که مورد بررسی قرار می‌گیرد “آموزش کارکنان” است. طبق نتایج به دست آمده کارکنانی که بیشترین میزان آموزش را دریافت می‌کنند در پست های مدیریت عالی و متوسطه هستند (۶۳.۷۷%). پس از آن، کارکنانی که در قسمت های جلوی پیشخوان کار می‌کنند بیشترین میزان آموزش را دریافت می‌کنند (۵۶.۱۲%) و در ادامه کارکنان اداره عملیاتی (۵۵.۸۰%) هستند. در سوی دیگر، کارکنانی که کمترین میزان آموزش را دریافت میکنند مربوط به بخش نگهداری و طبقات هستند (۴۳%). تصویر شماره ۶.

با بررسی نتایج به دست آمده، می‌توان نتیجه گرفت که هتل‌های قرار گرفته در منطقه Valencian  اسپانیا از رویکرد hard نسبت به مدیریت منابع انسانی استفاده می‌کنند، چراکه:

• آنها تعداد کارکنان کمی دارند.
• تعداد کارکنان خانم زیاد است.
• زادگاه کارکنان متفاوت است؛ آنها از کشورهای مختلف جذب می‌شوند.
• و مهمتر از سایر گزینه ها، اینکه نرخ خروج در بین کارکنان بالا است.
• استفاده از روش‌های خلاقانه در استخدام کارکنان کم است.

بخش دوم – بررسی بر اساس منطقه

بخش سوم – بررسی بر اساس دسته بندی هتل

همانطور که بیان شد، دسته بندی بر اساس نوع هتل نیز یکی دیگر از متغیرهای این مطالعه بوده است. شکل شماره ی ۷ متوسط تعداد کارکنان هریک از بخش های هتل های ۱،۲،۳،۴ و ۵ ستاره را نشان می‌‌دهد. بررسی این آمار ها حداقل دو چیز را به خوبی توضیح می‌‌دهد: اول آنکه هتل های ۳،۴ و ۵ ستاره از روندی معمولی در مورد تعداد کارکنان اتخاذ میکنند، یعنی تعداد بیشتر کارکنان در بخش غذا‌‌رسانی و نگهداری. در حالی‌‌که، هتل‌‌های ۱ و ۲ ستاره از روندی بی قاعده پیروی می‌‌کنند که در آن کارمندان پیشخوان بیشترین تعداد را دارند. مورد دوم آنکه، با افزایش تعداد ستاره‌‌های یک هتل، تعداد کارکنان آن‌‌ها نیز معمولاً افزایش می‌‌یابند. یعنی هتل های ۴ و ۵ ستاره کارکنان بیشتری از هتل های ۱ و ۲ ستاره دارند.

یکی دیگر از نکاتی که از بررسی دسته‌بندی هتل‌ها به دست می‌آیند این است که در هتل های ۴ و یا ۵ ستاره، تنوع ملیت کارکنان کمتر است، این در حالی است که در هتل های ۱ و یا ۲ ستاره ملیت اصلی کارکنان ممکن است بسیار با یکدیگر متفاوت باشد.

علاوه بر این، در مورد استراتژی های مدیریت منابع انسانی، هتل‌هایی که بیشترین تعداد ستاره را دارند (۴ و ۵) کمترین تعداد کارکنان نیمه وقت را دارند. مورد دیگر در مورد مدیریت منابع انسانی، میزان آموزش است. هتل های ۳ ستاره و به بالا بیشترین آموزش را صرف بخش های مدیریت عالی و متوسطه میکنند. درحالی که هتل های ۱ و ۲ ستاره بیشترین آموزش را صرف اداره امور عملیاتی و یا غذارسانی می‌کنند.

نتیجه گیری

بررسی هتل های منطقه مختار Valencian اسپانیا، موارد زیر رو روشن می‌سازد:

• ناحیه‌های با بیشترین تعداد کارمند: غذارسانی و خدمات و نگهداری
• اغلب قرارداد‌‌ها دائمی و تمام وقت هستند.
• ملیت غالب اسپانیایی است.
• اکثر خانم‎‌ها در بخش طبقات و نگهداری فعالیت دارند.
• بیشترین میزان خروج از کار در بخش نگهداری و طبقات و بخش غذارسانی است.

بررسی هتل های این منطقه، برخی از نکات منفی که نیازمند اصلاح و بهبود هستند را نیز مشخص ساخت:

• تعداد کارکنان هر هتل همچنان کم است.
• نسبت کارکنان نیمه وقت و موقت همچنان بالا است.
• همچنان تنوع ملیتی زیادی بین کارکنان وجود دارد.
• نرخ خروج بالا است.

به‌عنوان نتیجه گیری کلی میتوان اذعان داشت که تفاوت‌های آشکاری در بین استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی هتل ها وجود ندارد، که این امر نشان دهنده اتخاذ رویکرد جهان‌شمول(universalistic) است  و آنکه بطور کلی رویکرد غالب hard است. با در نظر گیری این نتایج، می‌توان نتیجه گرفت که در صنعت هتلداری منطقه Valencian اسپانیا از مدیریت منابع انسانی به‌‌عنوان عاملی برای کسب مزیت رقابتی استفاده نمی‌‌شود. و این یکی از عواملی است که باعث می‌شود اسپانیا در بازار جهانی گردشگری، نسبت مقاصد جایگزین خود مزیت و قدرت رقابتی بالایی نداشته باشد و هرساله نیز از مقدار آن کاسته می‌‌شود.

[icons fa_size=’fa-lg’ custom_size=” icon_pack=’font_awesome’ fa_icon=’fa-cloud-download’ fe_icon=” type=’normal’ position=” border_color=” icon_color=” background_color=” margin=” icon_animation=” icon_animation_delay=” link=” target=’_self’]مشاهده نسخه اصلی مقاله از ساینس-دایرکت:

doi:10.1016/j.ijhm.2013.07.006

[icons fa_size=’fa-lg’ custom_size=” icon_pack=’font_awesome’ fa_icon=’fa-cloud-download’ fe_icon=” type=’normal’ position=” border_color=” icon_color=” background_color=” margin=” icon_animation=” icon_animation_delay=” link=” target=’_self’]دانلود نسخه پی دی اف:

http://goo.gl/mMnAAo